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Por que os OKRs falham?

Nem toda equipe que decide implementar OKRs conseguirá fazê-lo. Neste post, vamos nos concentrar nas razões pelas quais as equipes falharam e / ou abandonaram os OKRs.

De acordo com nossa experiência, os motivos para a falha dos OKRs são técnicos ou culturais . Os motivos técnicos são corrigíveis, embora nem sempre seja fácil. Por outro lado, problemas culturais são um sinal de que a organização deve procurar diferentes metodologias de gerenciamento.

1. Os vídeos do Google

Maioria esmagadora das pessoas com quem conversei sobre o OKR conheceram a metodologia através de vídeos onde líderes do Google ensinam como eles implementaram OKR dentro da organização. Realmente são ótimos vídeos. O problema, porém, é que, quando as pessoas começam com esse vídeo, geralmente têm uma solução e procuram um problema. Obviamente, a maioria – se não todas – as empresas aspiram ser como o Google, mas a maioria das equipes que implementam OKRs simplesmente porque alguém assistiu a estes vídeos falhará. Alguns aprenderão e reiniciarão com êxito, outros abandonarão os OKRs.

2. Dados ausentes

A mecânica básica dos OKRs inclui a definição de um Objetivo qualitativo (por exemplo, Melhorar desempenho financeiro) e os Resultados Chave quantitativos (por exemplo, aumentar o faturamento em 8%). Quando a equipe está ciente e é orientada pelos dados, os OKRs parecem muito naturais e a adoção é bastante direta.

A realidade é que muitas empresas não têm métricas amplamente disponíveis – mesmo as básicas. Para que os OKRs sejam úteis, os dados precisam ser :

  • Disponível em geral.
  • Disponível para todos que precisam.
  • Atualizado e facilmente acessível.

As equipes que não têm dados disponíveis e atualizados geralmente tenderão a usar seus OKRs como uma lista elaborada de tarefas . Logo depois, eles descobrirão que a sobrecarga que vem com os OKRs simplesmente não vale a pena. Quando isso acontece, existem realmente apenas duas opções: a empresa leva a sério os dados ou abandona os OKRs.

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3. A síndrome da esteira

Decidi estar em forma e saudável, então comprei uma esteira. É uma forma divina de procrastinação. Eu poderia desistir de açúcar, vinho, andar mais – mas isso é muito mais difícil do que comprar uma esteira.

Algumas das equipes com as quais trabalhamos tiveram dificuldade em se concentrar no que é importante. Elas tentaram introduzir OKRs, apenas para enfrentar o mesmo problema novamente: falta de foco. Apenas para tocar na analogia da esteira, os OKRs podem ajudar as empresas a se concentrarem, mas não podem fazê-las fazê-lo.

O ponto principal é que os OKRs são uma ferramenta ou uma estrutura que ajuda as equipes a obter foco e alinhamento – mas não é mágico. As equipes que falham devido à síndrome da esteira geralmente falham rapidamente com os OKRs e, muito raramente, tentam reiniciá-los.

4. Cadência errada

O Google e muitos outros sugerem que a equipe planeje seus OKRs por um quarto e um ano. Isso é perfeitamente adequado para o Google – obviamente -, mas pode não ser adequado para sua equipe ou empresa.

Qual é a cadência de planejamento correta depende de muitas coisas. Pequenas startups geralmente se movem muito rápido, então 3 meses é uma eternidade. O mesmo ocorre também em empresas maiores que estão crescendo muito rapidamente. A regra básica aqui é: quanto mais rápida a mudança, menor a cadência . Obviamente, há uma sobrecarga em cada sessão de planejamento; portanto, se você escolher uma cadência mais curta – mantenha o planejamento enxuto.

Quando a cadência errada é escolhida, as equipes geralmente param de atualizar seus OKRs muito em breve. Freqüentemente, as equipes relatam que seus OKRs são obsoletos ou irrelevantes quando todos terminarem de configurá-los. Uma vez que a equipe não está prestando atenção aos OKRs, o processo já está morto – mesmo que não oficialmente. As equipes que escolhem cadência incorreta podem se recuperar com relativa facilidade, escolhendo uma cadência mais apropriada.

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5. Ser religioso sobre as “melhores práticas”

OKRs tem muitas regras de “melhores práticas”, embora sejam diferentes dependendo de com quem você está falando. Tentar seguir as regras quando elas não fazem sentido é um caminho rápido para a burocracia e, antes que você perceba, seus colegas de equipe começarão a se ressentir do processo (talvez aconteça até você;)).

Alguns dos exemplos desse problema são: fazer com que todos tenham OKRs , mesmo quando isso não faz sentido; forçar o alinhamento dos objetivos de todos, insistindo que todos tenham três objetivos e assim por diante.

Este é um fenômeno bastante típico em todos os novos paradigmas. Como o conhecimento e a experiência prática são escassos, as pessoas sempre tendem a seguir as regras cegamente. Seguir esse caminho geralmente resultará em muitas críticas da equipe e, eventualmente, quando a massa crítica se formar, os OKRs serão abandonados.

Ao mesmo tempo, essa é uma das coisas mais fáceis de corrigir: basta conversar com sua equipe e ajustar o processo de maneira razoável.

Quando OKRs simplesmente não fazem sentido

Até agora, nos concentramos em razões comuns pelas quais a implementação de OKRs falha. Agora, é hora de enfrentar o elefante na sala – quando os OKRs falham, porque eles simplesmente nem deveriam ser implementados.

Organizações e equipes que estão experimentando não se encaixam bem, a menos que haja uma maneira de estruturar os experimentos. OKRs são muito sobre execução, fazendo algo melhor. Portanto, se não está claro o que precisa ser feito e como o sucesso será medido, os OKRs geralmente são uma perda de tempo.

Outro tipo de organização em que as OKRs não fazem muito sentido são ambientes rigorosos e microgerenciados. Agora, não há nada de errado com essas organizações (por exemplo, você não gostaria que seu cirurgião se esforçasse para operar seu coração mais rapidamente, nem que seu piloto tentasse economizar combustível desligando esporadicamente os motores) – mas, em organizações nas quais o que precisa ser feito é bem conhecido e uma maneira de fazê-lo é prescrita, a implementação de OKRs não faz sentido.

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Por fim, eu diria que as chamadas “empresas de estilo de vida” ou empresas lucrativas e que não buscam crescimento, não seriam bem atendidas pelos OKRs. Os OKRs tratam de mudar o status quo, de avançar um pouco mais, de ambição. Se você está administrando um restaurante lucrativo e não deseja transformá-lo em uma cadeia, os OKRs não são para você.

Author

Ingo Porto

Consultor sênior na área de planejamento estratégico. Ingo tem 41 anos, possui MBA em Gestão de Projeto e é atuante no mercado de TI desde 1997. Especialista em Planejamento Estratégico usando OKR, foi sócio de 3 empresas e 9 startups, o que lhe gabaritou a orientar dezenas de startups voluntariamente através da ACE Startups, do Porto Social, do StartPB, da FOZ Incubadora e da Campus Party (um dos maiores eventos de tecnologia do mundo), onde foi premiado como melhor mentor de startups (http://www.secti.pe.gov.br/balanco-startups-sao-premiadas-na-cprecife4/). Foi Analista de Planejamento e Gerente de Projetos de TIC na Secretaria de Educação do Estado de Pernambuco e atualmente é Líder Executivo da Grite Soluções.

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